La oficina es grande y ventilada. Hay muchos libros de la facultad de negocios sin leer en las repisas —"nunca tengo tiempo", dice—. Detrás de su poltrona de cuero negro y de un escritorio grande de madera hay una fotografía del concepto Cadillac Sixteen 2003, un recuerdo de mejores tiempos. Existen modelos a escala de marcas como Maserati, Ferrari y Saab y un libro de la historia y la economía de Shangai. De la pared cuelga una foto de él con Muhammad Ali en la que él le da al boxeador un falso golpe en la cara, otra en blanco y negro de sus tres hijos, los cuales se ven plenos y felices, y otra de él con el presidente Bush, junto con sus colegas de las "Tres Grandes", Bill Ford y Dieter Zetsche (DaimlerChrysler).

El graduado de Harvard, el cual se adhirió a las filas de GM directo de su facultad de administración, llama a 2005 su annus horribilis. General Motors perdió US$10.6 mil millones. El precio de las acciones perdió la mitad de su valor. GM tiene ahora una participación de mercado más baja que Fiat (el enfermo de la industria automotriz de Europa). Podrá ser el fabricante de autos más grande en volumen de ventas, pero en participación de mercado —y en valor— está en el número ocho. El declive de GM en EE UU, el mercado más grande y provechoso del mundo (al menos para muchos fabricantes), parece inexorable. Las cosas han ido tan mal que Rick recortó su propio salario a la mitad (tomando en cuenta un salario básico de US$2.2 millones).

"El escenario actual de negocios de EE UU no es sustentable", dice Wagoner de manera abierta. "Hubo problemas de corto plazo para nosotros en 2005 —los altos precios de la gasolina influyeron en la disminución de ventas de los provechosos SUV, algunos modelos veteranos, costos más altos de la materia prima, la bancarrota de algunos proveedores, notablemente Delphi—. En resumidas cuentas, nos golpeó una tormenta de dimensiones mayores. Pero el problema estructural es aún más grande. El peso de la gran base para el retiro —gastos médicos y pensiones— es un gran determinante de costos entre nosotros y nuestros rivales del otro lado del mundo, y es la razón primordial por la cual los fabricantes locales se están desempeñando de una manera no satisfactoria".

Wagoner señala que la desventaja intrínseca de costos es "de alrededor de US$10 mil millones al año", una gran carga que librar antes de que se vendan los autos. Esto da como resultado una desventaja de alrededor de US$2,000 por vehículo al compararse con Toyota. GM tiene 2.5 jubilados —para los cuales paga todos sus gastos médicos y pensiones— por cada empleado activo.

Lo que Wagoner no dice es que él también está pagando el precio de décadas de mala administración. GM, en el momento en el que fue nombrado director ejecutivo, en 2000, era una burocracia derrochadora que producía muchos autos mediocres. Los costos continuaron subiendo mientras los líderes sucesivos de la compañía asumieron felizmente el reto global y tenían la esperanza de que las ventas en EE UU cubrieran la montaña de cuentas.

Wagoner tiene la tarea de poner en orden todo el desorden.

Más adelante, Wagoner admite que el desempeño de los productos de GM desde la década pasada o algo así, ha "sido de varios tipos". (Lo que significa: "Teníamos demasiados autos de mala calidad".) "El impulso de la gama de productos se está moviendo ahora en nuestro favor" (Traducción: "Ahora hay más vehículos decentes de GM").